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管理職研修講師 総合経営コンサルティングのアップ経営コンサルタント株式会社
 

人事部長への情報提供

昇進・昇格・研修企画のためのアセスメントについて

 執行役員・部長・課長への昇進・昇格に必要な事は、実績+重要スキルの高度化です。
実績ばかりで昇進した人の多くが、昇進した後、その役割が十分達成出来なくて、部下の不満を買う場合が多いのです。
こうなれば、本人も組織を上手く動かすことができません。
管理職に必要な事は、実績+管理職スキル。この2面から判断して、誰を昇進させるかを判断する事が重要です。
この管理職スキルを体系的に評価するのが「管理職昇進アセスメント」です。
アセスメント項目は、20項目を基本として、各項目に階層に応じた重要性判断の比重を持たせます。
各項目には、4つの視点から判断し、ABCD評価をします。 また、このアセスメントは研修の企画にも応用できます。
問題点の多い部分を集中的に教育研修することで、研修効果が抜群に上層します。


≪例:部長への昇進アセスメント項目(課長⇒部長)≫
分類 評価項目 比重
経営戦略 戦略展開力
変化対応力
新事業開拓力
価値創造力
グローバル展開力
革新力
経営センス
計画 計画達成力
投資力
組織 10 問題解決力
意思決定 11 決断力
12 ビジョン力
13 先見力
行動 14 挑戦力
15 プレゼン力
部下 16 育成力
17 公正性
人間力 18 執念
19 風格
20 上昇志向

≪アセスメント項目ごとの評価内容(ABC内容は事業規模・事業内容によって変更する)≫
 例:部長昇進用 一例
問題 比重
戦略展開力 世界情勢を把握し、強みを展開できる分野・市場に資本を増強し、戦略的に展開し成果が出ている 世界の動きは素早くキャッチし、事業戦略を立案するが、実践上で課題が見られる 世界の動きはキャッチできているが、どのような戦略を立案すべきか迷いが多い 政界の動きがキャッチできていないため、事業の将来性を捉えきれていない
変化対応力 最新の経済・景気・経営手法等を素早く捉え、変化をチャンスとして、部門横断的に動き、成果が見えてきている 最新の経済変化を捉えて、その変化に対して自部門の対応方法を取り入れ、成果に繋がっている 身近なところの変化を見つけ、部分的に対応しており、一定の成果に繋がっている 変化を捉える視点が乏しく、成果に繋がっていない
新事業開拓力 発想を大きく転換させ、自社の経営資源を最大限活用できる新事業を開拓し、実現させている 新事業に取り組み姿勢があり、関連事業など身近な新事業は実現させている 新事業の必要性は感じているが、どのように事業化すればよいか、今一不明で一歩進めていない 新事業には積極的でなく、できれば従来事業を延々とつづけることに邁進している
価値創造力 企業価値を多面的に考え、世界から目標とされる存在感のある企業つくりに貢献している 自社及び関連企業とも連携した、商品価値を話し合い、ともに企業価値を求めた行動をしている 自部門に関連する事業価値をもとに関連する部門との協力を得ている 価値創造の理解はあるが、行動には行きついていない
グローバル展開力 成長国・地域を研究し、その地域にあった方法を編み出し、国際化を進行させている 成長地域には積極的だが、他社(商社等)を頼って進出する行動をとる グローバル化は上司の命令のもとで行い、後追い型である 海外への展開には消極的、動きが遅い
革新力 従来の経営手法・事業領域を見直し、全社にまたがる斬新な革新を仕掛ける 事業において、組織構築・提携・子会社化等革新を行い、その手法は社内でも注目されている 商品・開発・製造等実施部門内で従来比150%以上の効果に繋がる革新を実施した 一定の範囲、特定の分野での革新はするが、その効果は高くない
経営センス 常に「トップならどうする」というトップの立場での経営スタイルを持ち、トップからも信頼されている 経営を取り巻くステークホルダーを満足させる経営を心掛け、徐々に成果が出つつある 部門の経営範囲では、ベストな判断・言動・行動を行っているが、あくまでも限定的である 経営よりも自分の技術・能力を十分に発揮することに目が向き、経営感覚に乏しい

評価算定
 1.A・・5 、B・・3 、C・・2、 D・・0 と採点する。
 2.採点に比重をかける。 戦略展開力=Aならば 5×8=40点。
 3.合計点の多い順、項目ごとの問題点を抽出し、昇進や教育研修に利用する。

無料にて詳細資料のご提供
 ・執行役員
 ・部長
 ・課長
の3種類がございます。ご希望の対象者を選択してご連絡ください。
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評価者は3方向から、多面的な評価ができます。 デモをご希望の場合、上記に連絡ください。

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